Famílias têm vantagens e desafios para gerir negócios

Esse formato — popular no Brasil — ocupa o terceiro lugar no ranking mundial de empreendedorismo familiar. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 98 de cada cem empresas nascem assim. Mas somente 30% chegam à segunda geração e 15%, à terceira. O desafio é gerir a intimidade.

— Além de todos os desafios comuns aos negócios, há o de não confundir as emoções e o de saber diferenciar os momentos dentro e fora da empresa. A vantagem, por outro lado, é as pessoas se conhecerem e poderem se ajustar mais facilmente — diz Jaqueline Garcia, analista do Sebrae em Gerência de Soluções e Inovação.

Sabendo das dificuldades, Simone, Ailson e Hudson delimitaram bem suas funções antes de abrir as portas. Ailson, que tem outro vínculo empregatício, fica de fora, fiscalizando o que acontece diariamente.

— Cuido da parte administrativa, porque sempre gerenciei loja. Meu sobrinho é o técnico, faz os consertos dos celulares — diz Simone Martins.
Seja com uma franquia ou uma ideia própria, os papéis podem estar descritos em contrato:

— Também é bom estabelecer os critérios de sucessão — acrescenta Ana Cristina Von Jess, diretora jurídica da ABF Rio.

Sucessão acontece de várias formas
 

A sucessão pode se dar de várias formas. Aloísio Freitas, de 53 anos, está a frente, há 20, da empresa aberta pelos pais Aloísio e Carmem, de 84 e 81 anos, respectivamente. Desde então, abriu nove pontos da Sigbol Fashion, formadora de talentos na Moda, e a formatou para o modelo de franquia, com nove unidades hoje.

— Trabalho desde os 16 anos na Sigbol. Fiz serviços de rua, entregas, passei pela área administrativa, pelos serviços bancários e pela parte de desenvolvimento de apostilas para cursos. Participei de tudo e fui aprendendo, crescendo. Tenho certeza absoluta de que isso foi fundamental para minha atuação nos anos que se sucederam. Não tenho só ideia do que acontece na empresa. Tenho prática — conta ele.

A analista do Sebrae Jaqueline Garcia concorda que a vivência na empresa seja importante para assumir um negócio. Mas há outros pontos:

— É bom que a primeira geração tenha um planejamento da empresa, com seus processos por escrito e em manuais, para fazer uma transição sem conflitos — diz ela, acrescentando que, em caso de uma eventualidade, o sucessor pode buscar ajuda de fora: — É saudável trazer um profissional que passe credibilidade e saiba organizar o negócio.

Esta foi a escolha de Alessandra Varanda, de 35 anos, filha dos donos da marca Fernanda.

— Meu pai, minha irmã e meu irmão, que sucederia os dois primeiros no negócio, falecerem no intervalo de um ano. E eu, que era diretora de Marketing, tive que assumir a empresa. Eu tenho o DNA, a alma do negócio, e acredito que minha opinião seja a mais importante sobre os rumos da marca. Mas, hoje, tenho um presidente para comandar na empresa. Minha intenção é profissionalizá-la, sem a influência emocional.

Questões importantes para pensar

O que abrir – “O ideal é que seja decidido quem vai ser responsável por cada área. Isso é mais importante do que todos gostarem do segmento do negócio. Se isso não for estabelecido, porém, é bom que todos tenham afinidade com o ramo”, afirma Jaqueline.

Franqueadora – Quem deseja abrir uma unidade de uma empresa familiar deve conhecer a política da franqueadora para evitar riscos. “É importante saber como é a projeção para uma eventualidade (morte ou doença), além de como cargos são definidos e suas limitações”, diz Ana, diretora da ABF Rio.

Na hora da crise – Além de ter um comando único e centralizado, o que permite reações rápidas em situações de emergência, a estrutura da empresa familiar permite autofinanciamento a partir de uma poupança compulsória feita pela família.

Comprometimento – O comprometimento com a empresa também costuma ser uma marca do negócio.

Autoritarismo – Um dos desafios para o negócio dar certo pode ser uma posição autoritária do fundador ou até uma confusão das posições hierárquicas dentro da família com o que ocorre na estrutura da empresa durante a tomada de decisões.

Fidelidade – A expectativa de alta fidelidade dos empregados pode gerar decepção ou provocar um comportamento de submissão, sufocando a criatividade dos empregados.

Falta de vontade – Na transição para a segunda geração, nem sempre o herdeiro tem vontade de tocar o negócio. “Mas o ideal é que assuma a empresa com a consciência de que é dali que sai o sustento da família. É possível contratar um profissional para gerir o negócio, de qualquer forma”, diz Jaqueline.

Conflitos – Falta de comando central e conflitos de interesses entre a família são problemas que podem surgir após uma transição familiar. Por isso, é bom estar tudo acertado antes.